収益構造は適正なのに、会社がうまく回らないということはあります。
かかる原価に対して、適切な利潤をプラスして商品あるいはサービスの代金を請求し、その粗利益から固定的に発生する費用をまかなうことができれば利益が生じることになります。
①売   上       1000
②変動経費        700
③限界利益(①−②)  300
④固定経費         100
①当期利益(③−④)  200
仮に上記のケースのように200の利益がでる場合でも、問題はお金のやりくりが一番重要です。②の変動経費700や、④の固定経費100の支払日にそのキャッシュがなければいくら利益が200あるといっても経営は成り立ちません。
すなわち、1000で売り上げた代金の回収が終わっていれば②の変動経費や④の固定経費は支払うことができるのですが、入金がおくれれば、たくわえてある資金が無い限りはできないことになります。
要は、この売上金の入金日と経費の支払い日のバランスがとれていなければ原則的にはお金はまわりません。
いくらかかる経費以上の金額の売り上げがあっても、このような資金収支であれば黒字倒産がありうることになります。
ましてや、既存借り入れの返済が毎月しなければならない場合はなおのことです。借入金の返済は、かかかる経費と返済元金の合計以上の売上代金の入金がなければ返済できないからです。
昨日訪問させていただいたお客様企業の社長さんと、この原理原則についてそうだそうだと言いながら熱く語り合ったところであります。
結論は、①いかに早く売上代金の入金をするか、②いかに遅く経費の支払いをするか。
①については、商品を引き渡すときに回収するか、あるいは商品を引き渡す前に事前に入金してもらう方法はないのか(魅力のある商品であれば前払いも可能では)、②経費の支払いを遅くするといっても、相手があったてのこと。信頼関係を損ねるような決済方法であってはならないのは言うまでもありません。
具体例として、固定経費である社員給与の支給日を、来月から遅らせようとする行為などはあってはならないことと考えます。
固定観念にとらわれず原点にかえって自社の商取引のあり方を見直してみるのも大事なことですよね。

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